Δεδομένου ότι η δημιουργία γνώσης αποτελεί μια σύνθετη, συνεχή, δυναμική και σχετικά ασαφή διαδικασία, ο κύριος ρόλος του οργανισμού είναι να παρέχει το κατάλληλο πλαίσιο και περιβάλλον ώστε να διευκολύνει τόσο ομαδικά όσο και ατομικά τη συνεχή δημιουργία και συσσώρευση της. Οι ακόλουθοι πέντε παράγοντες [13] αποτελούν προϋποθέσεις που προάγουν τη σπείρας δημιουργίας γνώσης που περιγράφεται παραπάνω στο Σχήμα 1.3 (2):

 Πρόθεση: Το επίπεδο των επιδιώξεων ενός οργανισμού ως προς το επίπεδο των στόχων του, αποτελεί παράγοντα-κλειδί για τη σπείρα γνώσης. Στο πλαίσιο μιας επιχείρησης για παράδειγμα, οι προσπάθειες που καταβάλλονται για την επίτευξη των στόχων, παίρνουν συνήθως τη μορφή της εταιρικής στρατηγικής. Από την άποψη της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης, η ουσία της στρατηγικής βρίσκεται στην ανάπτυξη της ικανότητας του οργανισμού να διασφαλίζει, να δημιουργεί, να συσσωρεύει και να εκμεταλλεύεται τη γνώση. Το πλέον σημαντικό στοιχείο μίας εταιρικής στρατηγικής είναι η δημιουργία σαφούς οράματος σχετικά με το είδος της γνώσης που θα πρέπει να αναπτυχθεί και η αποτελεσματική υλοποίηση αυτού του οράματος στην πράξη. Στη βιβλιογραφία του μάνατζμεντ, η διαδικασία αυτή αναφέρεται σαν υλοποίηση της στρατηγικής σε λειτουργικό επίπεδο (strategy operationalisation). Ο όρος αυτός αναφέρεται στη διαδικασία που απαιτείται ώστε μία στρατηγική να μετατραπεί από όραμα ή τεκμηριωμένο σχέδιο σε πραγματικές καθημερινές δράσεις με συγκεκριμένα και μετρήσιμα αποτελέσματα. Στο πλαίσιο της ΔΓ, η εν λόγω διαδικασία συνεπάγεται τη μετατροπή τoυ οράματος και των στόχων της στρατηγικής διαχείρισης γνώσης σε αποφάσεις και πρακτικές λειτουργικού επιπέδου. Δεδομένου ότι η γνώση παρουσιάζει πολύ μεγάλη σχετικότητα (context-specific) ως προς το περιβάλλον που δημιουργείται, προκύπτει και εντάσσεται, η υλοποίηση της στρατηγικής ΔΓ σε λειτουργικό επίπεδο μπορεί να χαρακτηρισθεί ακόμη και ως εξατομίκευση (customization) ή προσαρμογή της ΔΓ στην υπάρχουσα οργανωσιακή δομή, τη κουλτούρα, το υπάρχον προσωπικό, τις επιχειρηματικές λειτουργίες, τα προϊόντα και τους πελάτες.

 Αυτονομία: Η αυτονομία είναι η δεύτερη συνθήκη για την προαγωγή της σπείρας γνώσης. Αυξάνει τα κίνητρα των ατόμων να δημιουργήσουν νέα γνώση ή πρωτότυπες ιδέες. Επιτρέποντας στα άτομα ή τις ομάδες να δρουν αυτόνομα, ο οργανισμός μπορεί να αυξήσει την πιθανότητα να βρεθεί ενώπιον απροσδόκητων ευκαιριών. Οι αυτό-οργανωνόμενες ομάδες για παράδειγμα αποτελούν τη βάση ανάπτυξης καινοτομιών στις Ιαπωνικές επιχειρήσεις.

 Διακύμανση και δημιουργικό χάος: Η διακύμανση (ξαφνική διακοπή ρουτίνας, συνηθειών κλπ) και το «δημιουργικό χάος» εντατικοποιούν και εστιάζουν την προσοχή στην κατάλληλη διατύπωση των προβλημάτων και την επίλυση κρίσεων. Προάγουν την σπείρα γνώσης ενδυναμώνοντας την υποκειμενική αφοσίωση των ατόμων και πυροδοτούν την αλληλεπίδραση με το εξωτερικό περιβάλλον. Η διακύμανση και το δημιουργικό χάος, ωθούν το κάθε μέλος της εταιρίας να αλλάξει τον παραδοσιακό τρόπο σκέψης του και να «αμφισβητήσει» τις υπάρχουσες έννοιες, πρακτικές και παγιωμένες καταστάσεις. Επίσης, μέσω της αφοσίωσης, συμβάλλουν στην εξωτερίκευση των «κρυφών» και πολύ σημαντικών άρρητων γνώσεων.

 Πλεονασμός: Στις επιχειρήσεις, ο όρος πλεονασμός μπορεί να αναφέρεται στην εκούσια αλληλοεπικάλυψη πληροφοριών και γνώσεων μεταξύ εργαζομένων, ομάδων και τμημάτων της εταιρίας. Η «περίσσεια» αυτή γνώση μπορεί να αφορά διάφορες επιχειρηματικές δραστηριότητες, τους πελάτες, τα προϊόντα, διοικητικές ευθύνες αλλά και γνώση ή πληροφορίες που αφορούν την εταιρία συνολικά. Χαρακτηρίζεται από την ύπαρξη πληροφοριών και γνώσεων που εκτείνονται πέρα από τις άμεσες λειτουργικές απαιτήσεις γνώσης συγκεκριμένων μελών του οργανισμού. Πλεονασμός εδώ δεν σημαίνει ότι η εν λόγω πληροφορίες και γνώση δεν είναι χρήσιμες. Αντιθέτως, συμβάλλουν στην επιτάχυνση της δημιουργίας νέας γνώσης μέσω της ανταλλαγής επιπλέον πληροφοριών και ήδη υπάρχουσας γνώσης. Ο πλεονασμός αυτός είναι σημαντικός για παράδειγμα στο στάδιο ανάπτυξης νέων εννοιών και προϊόντων όπου συγκεκριμένοι εργαζόμενοι, ομάδες ή τμήματα διαθέτουν επιπλέον πληροφορίες και γνώσεις. Αυτός ο πλεονασμός τους βοηθά να μπορούν να ξεπεράσουν τα στενά λειτουργικά γνωστικά τους όρια και να «εισέλθουν» σχετικά εύκολα σε άλλους τομείς δραστηριοποίησης του οργανισμού και τις αντίστοιχες γνωστικές περιοχές. Αυτή ακριβώς η «εξωτερική» πληροφορία και γνώση, μπορεί να τους δώσει ευρύτητα αντίληψης και ικανότητα επικοινωνίας έτσι ώστε να αναπτύξουν περαιτέρω τη δημιουργικότητα και την καινοτομική τους ικανότητα. Ο σχετικός πλεονασμός πληροφοριών και γνώσεων δίνει τη δυνατότητα στο προσωπικό να συμμετέχει σε διαλόγους και συναντήσεις πιο ενεργά, να επεξηγεί με σαφήνεια τις ιδέες του χρησιμοποιώντας ευρέως γνωστούς εταιρικούς όρους ή ακόμα και την αργκό της εταιρείας ή του κλάδου. Επιπλέον, η αφθονία πληροφοριών συμβάλλει στην ομαλή εναλλαγή της εταιρικής ιεραρχίας. Αυτό είναι σημαντικό για οργανισμούς με υψηλό κύκλο κίνησης προσωπικού (employee turnover) καθώς και σε περιπτώσεις όπου υπάρχει συχνός ή αυξημένος κίνδυνος αιφνίδιας απώλειας άρρητης γνώσης. Η εναλλαγή θέσεων (job rotation) αποτελεί έναν αποτελεσματικό τρόπο δημιουργίας πλεονασμού γνώσης και αξιοποίησης των ωφελειών του.

 Απαιτούμενη ποικιλομορφία: Η εσωτερική διαφορετικότητα ενός οργανισμού πρέπει να συμβαδίζει με την ποικιλομορφία και την περιπλοκότητα του περιβάλλοντος που λειτουργεί. Η διασφάλιση ίσης πρόσβασης στην πληροφόρηση εντός του οργανισμού, ενισχύει την ανταλλαγή απόψεων και ερμηνείας, κατανόησης νέων πληροφοριών. Έτσι, τα μέλη του οργανισμού, όταν διαθέτουν μεγάλο εύρος πληροφοριών και εμπειριών, μπορούν να αντιμετωπίσουν πολλές αιφνίδιες και διαφορετικές καταστάσεις. Αυτή η ποικιλομορφία, μπορεί να ενισχυθεί συνδυάζοντας πληροφορίες με διαφορετικό τρόπο, με ευελιξία και με ταχύτητα [13].