Setzt man voraus, das die Wissensschaffung ein komplexer und unscharfer Prozess ist, besteht die Hauptaufgabe der Organisation darin, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um sowohl Gruppenaktivitäten zu erleichtern, als auch die Schaffung und Sammlung von Wissen auf der individuellen Ebene zu erleichtern. Die folgenden fünf Bedingungen [13] werden als Voraussetzungen angesehen, um die Wissensschaffungsspirale voranzutreiben, die oben in Abbildung 1.3. (2) beschrieben wurde:

• Intention: Der Grad organisationalen Strebens nach Zielen ist eine Triebfeder der Wissensspirale. In einem geschäftlichen Umfeld nehmen die Bemühungen, die Ziele zu erreichen, für gewöhnlich die Form einer Strategie an. Aus der Sicht der organisationaler Wissensschaffung, liegt das Wesentliche der Strategie darin, die organisationale Fähigkeit zu entwickeln, Wissen zu sichern, zu schaffen, anzusammeln und zu verwerten. Das bedeutendste Element einer Firmenstrategie ist es, eine klare Vision zu entwickeln, welche Art von Wissen entwickelt werden sollte und diese Vision wirksam in die Praxis umzusetzen. Diesen Prozess bezeichnet man in der Management-Literatur als Strategieoperationalisierung. Dies bezieht sich auf den Prozess, der erforderlich ist, um eine Strategie von einer Vision oder einem dokumentierten Plan in tatsächliche, alltägliche Handlungen mit konkreten und messbaren Ergebnissen umzuwandeln. Im Kontest des Wissensmanagements beinhaltet dieser Prozess die Umwandlung von strategischen Wissensmanagement-Visionen und –zielen in Entscheidungen und Praktiken auf betrieblicher Ebene. Ist das Wissen sehr kontextspezifisch, könnte man die Operationalisierung der Wissensmanagementstrategie auch als Wissensmanagement-Customisierung (Zuschneidung/Individualisierung) bezeichnen, die die bestehende Organisationsstruktur und -kultur, Personalfragen, Geschäftstätigkeiten, Produkte und Kunden widerspiegelt.

• Autonomie: Autonomie ist die zweite Bedingung, um die Wissensspirale anzutreiben. Sie erhöht die Motivation von Individuen, neues Wissen zu schaffen oder originäre Ideen zu entwickeln. Indem sie Individuen und Gruppen gestattet, selbständig zu handeln, kann eine Organisation die Chancen erhöhen, dass unerwartete Möglichkeiten eingebracht werden. Selbstorganisierte Teams dienen in Japan als Basis für die Innovationsschaffung.

• Fluktuation und kreatives Chaos: Fluktuation (Durchbrechung von Routinen, Gewohnheiten) und „kreatives Chaos“ erhöhen die Spannung und richten den Blickpunkt auf die Definition von Problemen und die Bewältigung von Krisen. Sie treiben die Wissensspirale voran, indem sie sowohl das subjektive Engagement von Individuen stärken, als auch die Interaktion mit der Außenwelt anregen. Fluktuation und kreatives Chaos fungieren als Auslöseimpuls, der einzelne Mitglieder dazu veranlasst, grundsätzliche Denkweisen zu verändern und bestehende Konzepte in Frage zu stellen. Sie tragen auch dazu bei, dass Individuen ihr „verstecktes“ implizites Wissen offenlegen.

• Redundanz: In Unternehmen bezeichnet der Begriff Redundanz das bewusste Überlappen von Informationen zwischen Angestellten und Abteilungen etc. hinsichtlich verschiedener Geschäftsaktivitäten, Management-Verantwortlichkeiten und der Firma als ganzer. Redundanz wird charakterisiert durch die Existenz von Informationen, die über die unmittelbaren betrieblichen oder funktionalen Anforderungen an spezifische Mitglieder der Organisation hinausgehen. Dies bedeutet nicht, dass dieses Wissen unnütz ist. Vielmehr hilft es, den Prozess der Wissensschaffung zu beschleunigen, indem zusätzliche Informationen weitergegeben werden. Im Stadium der Konzeptentwicklung ist es wichtig zu wissen, wo bestimmte Angestellte, Funktionen oder Abteilungen Informationen und Wissen haben, das über ihre funktionalen Grenzen hinausgeht, z.B. Wissen über andere Gebiete der Organisation. Diese „externen“ Informationen und dieses „externe“ Wissen können ihnen helfen, zusätzliche kreative und innovative Kapazitäten zu entwickeln. Die Redundanz von Informationen ermöglicht es dem Personal, bei Gesprächen einen aktiveren Beitrag zu leisten und ihre Ideen zu rechtfertigen, indem sie im Unternehmen weithin bekannte Fachbegriffe und Firmenjargon benutzen. Zusätzlich unterstützt die Redundanz von Informationen den reibungslosen Ablauf bei Veränderungen in der Unternehmenshierarchie. Dies ist äußerst wichtig für Organisationen mit einer hohen Mitarbeiterfluktuation und einem daraus resultierenden, plötzlichen und häufigen Verlust von implizitem Wissen. Arbeitsplatzrotation ist eine Möglichkeit, die Vorteile von Redundanz in das Unternehmen zu integrieren.

• Notwendige Vielfalt: Die interne Vielfalt eines Unternehmen sollte der Vielfalt und Komplexität des Umfeldes entsprechen. Bietet man innerhalb einer Organisation einen gleichberechtigten Zugriff auf Informationen, so unterstützt dies den Austausch von unterschiedlichen Standpunkten und Interpretationen im Bezug auf neue Informationen. Mitglieder einer Organisation können viele unerwartete Situationen meistern, wenn sie eine Vielfalt von Informationen und Erfahrungen haben. Diese Vielfalt kann noch gesteigert werden, indem man Informationen unterschiedlich, flexibel und schnell kombiniert [13].