Едно от най-общите и затова важни съображения при създаването на стратегия за управление на знания е какъв фокус или ориентация ще има тя. Тези стратегии могат от своя страна да се опишат с две различни измерения, които помагат да се осъзнае и да се обясни тяхната ориентация.

Първата стратегия се отнася до системната стратегия и отразява системната ориентация или нейния фокус по отношение на управлението на знания. Тази стратегия набляга на способността да се създаде, съхрани и използва документираното явно знание. Стратегията по това измерение набляга на кодирането и съхраняването на знания. Знанието може по принцип да бъде кодирано с помощта на информационните технологии. Кодираното знание е много вероятно да бъде използвано отново. Акцентът се поставя на напълно определен набор от правила за това какво се прави във всички възможни обстоятелства.

Другата стратегия може да се определи като човешка стратегия и очевидно отразява човешката ориентация или фокус на процесите на Управление на знания. Тази стратегия акцентира на споделянето на знания и взаимодействието между хората. Стратегията използва диалога чрез социалните мрежи, включително и професионалните групи и екипи. Тя помага споделянето на знания чрез личните контакти. Тази стратегия има за цел да се придобива вътрешно или опортюнистично знание и то да се споделя неформално. Знанието може да се получи по различни начини от опитни и умели хора. Таблица 1 обобщава основните характеристики на системната и човешката стратегия.

Таблица 1. Характеристики на Системната и Човешка стратегия




Много проучвания хвърлят светлина върху препоръките за системно-ориентирани или човешки-ориентирани стратегии. Тези проучвания могат да се категоризират от три гледни точки: фокусирана, балансирана и динамична. Фигура 1.3 (11) сравнява трите подхода. Ориентираната към системите ос отразява степента на кодиране и съхраняване на организационното знание, нивото на достъп и използване. Оста на центрирания около хората подход отговаря на степента, в която се придобиват и споделят неявни знания чрез междуличностни взаимоотношения.


Фигура 1.3 (11) – Три перспективи на стратегиите за споделяне на знания.


Проучванията предлагат, че компаниите да следват основно една стратегия. Хансен счита, че компаниите следват главно една стратегия, а другата я използват за подпомагането на първата, докато Сван твърди, че ориентираната към хората стратегия е по-важна от стратегията ориентираната към системите.

Балансираната гледна точка предполага, че компаниите следва да намерят верния баланс между двете стратегии. Bierly и Chakrabarti откриват, че фирмите, които придобиват и споделят знания като комбинират системния и човешко-ориентираните стратегии са по-печеливши. Jordan и Jones наблягат на баланса между стратегиите за явните и неявни знания за окуражаване на развитието на по-иновативни знания. Зак твърди, че фирмите с агресивна стратегия, които интегрират системно-ориентираната стратегия и стратегията за човешките ресурси, надминават тези с по-малко агресивна стратегия.


Динамичната гледна точка предполага, че фирмите съобразяват стратегиите си с характеристиките на знанията. Например, Бон твърди, че мениджърите трябва да маркират стратегиите за управление на знания от експертността до процедурите. Singh и Zollo се аргументират, че фирмите трябва да съобразят стратегиите си за знания с характеристиките на задачите.
Фокусираният изглед предполага, че компанията трябва да избере само една стратегия. Обратно на това, балансираният и динамичният модел настояват, че компаниите трябва да използват и двете стратегии. Фокусираният и балансираният изглед не отчитат динамичния характер на знанията. Въпреки, че знанията трябва да се анализират като активни процеси, които са неопределени и непрекъснато променящи се, тези два изгледа са статични. Динамичният поглед предполага, че изборът може да варира в зависимост от характеристиките на знанията.


Референции:

Byounggu Choi, Heesok Lee, “”Knowledge management strategy and its link to knowledge creation process”, Expert Systems with Applications, 23 (2002), pp 173-187.