 |  |  |  |  |
Pagina principala › Incercati facilitatea de training online › Section1 - Introducere in managementul bazat pe cunostinte › 1.3.3 Tipuri de cunoştinţe şi crearea/conversia cunoştinţelor ›
‹ Previous · Next ›
B. Crearea, capturarea şi conversia cunoştinţelor
Crearea cunoştinţelor presupune existenţa unei persoane sau a unui grup de persoane care vin cu idei noi, concepte noi, inovaţii de produs sau de proces etc. Crearea cunoştinţelor se poate realiza prin cercetare, proiecte de inovare, experimente, observaţii, etc. Firestone [2] sugerează că producerea cunoştinţelor începe cu formularea cererii de cunoştinţe, urmată de învăţarea individuală sau de grup, achiziţia informaţiilor, cererea de evaluare a cunoştinţelor şi, în final, construirea cunoştinţelor organizaţionale.
Potrivit lui Nonaka [4], crearea sau conversia cunoştinţelor organizaţionale are la bază două dimensiuni. Prima dimensiune arată că doar indivizii creează cunoştinţe. Cea de-a doua dimensiune se referă la interacţiunea dintre cunoştinţele explicite şi tacite. Aceste două dimensiuni formează baza pentru definirea celor patru procese de creare/conversie a cunoştinţelor – socializarea, externalizarea, combinarea şi internalizarea.
Socializarea – cunoştinţele tacite sunt convertite în cunoştinţe tacite în timpul discuţiilor, întâlnirilor, etc.
Externalizarea – cunoştinţele tacite sunt convertite în cunoştinţe explicite şi evidenţiate în documente, manuale, etc.
Combinarea – cunoştinţele explicite sunt convertite într-o altă formă de cunoştinţe explicite
Internalizarea – cunoştinţele explicite sunt convertite de către indivizi în cunoştinţe tacite.
Figura 1.3 (2) Conversia cunoştinţelor. Sursa: Nonaka (1995)
Cele patru modalităţi de conversie construiesc o spirală a cunoştinţelor fără început sau sfârşit. Acest proces continuu şi dinamic îşi are rădăcinile în comportamentul oamenilor, principalii agenţi care creează cunoştinţe. De exemplu, atunci când oamenii încearcă să combine cunoştinţele explicite (acest lucru se întâmplă, spre exemplu, atunci când cineva foloseşte formule de matematică şi fizică pentru a rezolva o problemă complicată) ei pot, în acelaşi timp, să discute cu colegii lor, astfel schimbând cunoştinţe tacite cu ei. Ba mai mult, ei pot să viziteze diferite forumuri pentru a găsi soluţii, forumuri pe care vor trebui să externalizeze sau să explice problema, în căutare de ajutor.
Nonaka ia în considerare un model compus din cinci faze pentru crearea cunoştinţelor organizaţionale. Cele cinci faze sunt:
Împărtăşirea cunoştinţelor tacite – corespunde socializării;
Crearea conceptelor – cunoştinţele împărtăşite sunt convertite în cunoştinţe explicite construind noi concepte;
Justificarea conceptelor – justificarea noilor concepte permite organizaţiei să decidă dacă merită continuat procesul;
Construirea unui model – conceptul este transformat în model, prototip sau mecanism operativ, etc.
Răspândirea cunoştinţelor – în această etapă, cunoştinţele create sunt răspândite în întreaga firmă.
Fig 1.3 (3): Modelul în cinci faze de creare a cunoştinţelor organizaţionale. Sursa: Nonaka (1995)
Capturarea cunoştinţelor – este important să fie atrase atât cunoştinţele explicite, cât şi cele tacite, deşi este mai dificil în cazul celei de-a doua categorii. Cunoştinţele tacite se regăsesc în zvonuri, legende, poveşti, norme, convingeri, în timp ce cunoştinţele explicite apar în cărţi, documente, baze de date, site-uri web, e-mail, etc. Capturarea cunoştinţelor explicite se face urmând ciclul: atragere, organizare şi rafinare a informaţiilor pentru a le face cât mai uşor de găsit, facilitând în acelaşi timp învăţarea şi rezolvarea problemelor. Gestionarea cunoştinţelor tacite presupune capturarea experienţei şi a expertizei indivizilor astfel încât acestea să fie disponibile tuturor celor care au nevoie de ele.
În timpul proceselor de creare, capturare şi codificare a cunoştinţelor, apar diferite concepte noi care trebuie testate sau validate pentru a le determina veridicitatea sau valoarea. Aceasta înseamnă că noile concepte trebuie să aibă o valoare mai mare decât cele existente. Nu trebuie uitat nici faptul că majoritatea organizaţiilor şi angajaţilor acumulează cunoştinţe în mod inconştient, prin diferite metode, practici sau situaţii. Unele dintre aceste cunoştinţe sunt controlate de managementul firmei, dar altele nu sunt, pentru că apar în timpul programului zilnic, în întâlniri informale, observarea şi ascultarea celorlalţi, diferite lecţii învăţate din practică etc.
Evaluarea noilor concepte se face în termeni de competitivitate şi eficienţă organizaţională îmbunătăţită. Modelul “balanced scorecard” este un instrument perfect care corelează perspectivele cunoştinţelor unei firme cu situaţia sa financiară, cu clienţii, afacerile sau cu perspectivele de dezvoltare. Totuşi, IMM-urile trebuie să aibă grijă ca evaluarea noilor concepte să nu presupună proceduri îndelungate şi scumpe, care nu aduc niciun beneficiu firmei. Cercetările făcute asupra metodei “balanced scorecard” arată că aceasta este mai utilă pentru marile firme, de aceea nu este detaliată în acest Manual.
Dacă noile cunoştinţe provin din experimente sau observaţii, ele trebuie analizate, explicate şi verificate. De asemenea, trebuie generate ipoteze, pentru a explica rezultatele experimentelor sau observaţiilor şi trebuie stabilit dacă există conformitate între noile cunoştinţe şi cele existente. Stocul de cunoştinţe al firmei trebuie actualizat prin încorporarea noilor cunoştinţe [10].
În general, achiziţionarea cunoştinţelor de la indivizi sau grupuri poate fi caracterizată drept transferul şi transformarea expertizei de la o sursă de cunoştinţe (de exemplu, experţi sau documente) la un depozit de cunoştinţe (de exemplu, memoria organizaţională, intranet, documente, etc.) [10].
Memoria organizaţională este reprezentată de toate cunoştinţele, de la cele tacite (bazate pe experienţa angajaţilor), la datele şi informaţiile care pot fi depozitate în arhivele firmei. Firmele nu pot controla cunoştinţele deţinute de angajaţi dacă aceste cunoştinţe nu sunt încastrate în sisteme tangibile sau dacă aceste active nu sunt accesate de angajaţi. Achiziţia de cunoştinţe organizaţionale presupune “amplificarea şi exprimarea cunoştinţelor individuale la nivel de firmă, astfel încât acestea sunt internalizate în baza de cunoştinţe a firmei”.
Potrivit lui Nonaka [4], crearea sau conversia cunoştinţelor organizaţionale are la bază două dimensiuni. Prima dimensiune arată că doar indivizii creează cunoştinţe. Cea de-a doua dimensiune se referă la interacţiunea dintre cunoştinţele explicite şi tacite. Aceste două dimensiuni formează baza pentru definirea celor patru procese de creare/conversie a cunoştinţelor – socializarea, externalizarea, combinarea şi internalizarea.
Socializarea – cunoştinţele tacite sunt convertite în cunoştinţe tacite în timpul discuţiilor, întâlnirilor, etc.
Externalizarea – cunoştinţele tacite sunt convertite în cunoştinţe explicite şi evidenţiate în documente, manuale, etc.
Combinarea – cunoştinţele explicite sunt convertite într-o altă formă de cunoştinţe explicite
Internalizarea – cunoştinţele explicite sunt convertite de către indivizi în cunoştinţe tacite.
Figura 1.3 (2) Conversia cunoştinţelor. Sursa: Nonaka (1995)
Cele patru modalităţi de conversie construiesc o spirală a cunoştinţelor fără început sau sfârşit. Acest proces continuu şi dinamic îşi are rădăcinile în comportamentul oamenilor, principalii agenţi care creează cunoştinţe. De exemplu, atunci când oamenii încearcă să combine cunoştinţele explicite (acest lucru se întâmplă, spre exemplu, atunci când cineva foloseşte formule de matematică şi fizică pentru a rezolva o problemă complicată) ei pot, în acelaşi timp, să discute cu colegii lor, astfel schimbând cunoştinţe tacite cu ei. Ba mai mult, ei pot să viziteze diferite forumuri pentru a găsi soluţii, forumuri pe care vor trebui să externalizeze sau să explice problema, în căutare de ajutor.
Nonaka ia în considerare un model compus din cinci faze pentru crearea cunoştinţelor organizaţionale. Cele cinci faze sunt:
Împărtăşirea cunoştinţelor tacite – corespunde socializării;
Crearea conceptelor – cunoştinţele împărtăşite sunt convertite în cunoştinţe explicite construind noi concepte;
Justificarea conceptelor – justificarea noilor concepte permite organizaţiei să decidă dacă merită continuat procesul;
Construirea unui model – conceptul este transformat în model, prototip sau mecanism operativ, etc.
Răspândirea cunoştinţelor – în această etapă, cunoştinţele create sunt răspândite în întreaga firmă.
Fig 1.3 (3): Modelul în cinci faze de creare a cunoştinţelor organizaţionale. Sursa: Nonaka (1995)
Capturarea cunoştinţelor – este important să fie atrase atât cunoştinţele explicite, cât şi cele tacite, deşi este mai dificil în cazul celei de-a doua categorii. Cunoştinţele tacite se regăsesc în zvonuri, legende, poveşti, norme, convingeri, în timp ce cunoştinţele explicite apar în cărţi, documente, baze de date, site-uri web, e-mail, etc. Capturarea cunoştinţelor explicite se face urmând ciclul: atragere, organizare şi rafinare a informaţiilor pentru a le face cât mai uşor de găsit, facilitând în acelaşi timp învăţarea şi rezolvarea problemelor. Gestionarea cunoştinţelor tacite presupune capturarea experienţei şi a expertizei indivizilor astfel încât acestea să fie disponibile tuturor celor care au nevoie de ele.
În timpul proceselor de creare, capturare şi codificare a cunoştinţelor, apar diferite concepte noi care trebuie testate sau validate pentru a le determina veridicitatea sau valoarea. Aceasta înseamnă că noile concepte trebuie să aibă o valoare mai mare decât cele existente. Nu trebuie uitat nici faptul că majoritatea organizaţiilor şi angajaţilor acumulează cunoştinţe în mod inconştient, prin diferite metode, practici sau situaţii. Unele dintre aceste cunoştinţe sunt controlate de managementul firmei, dar altele nu sunt, pentru că apar în timpul programului zilnic, în întâlniri informale, observarea şi ascultarea celorlalţi, diferite lecţii învăţate din practică etc.
Evaluarea noilor concepte se face în termeni de competitivitate şi eficienţă organizaţională îmbunătăţită. Modelul “balanced scorecard” este un instrument perfect care corelează perspectivele cunoştinţelor unei firme cu situaţia sa financiară, cu clienţii, afacerile sau cu perspectivele de dezvoltare. Totuşi, IMM-urile trebuie să aibă grijă ca evaluarea noilor concepte să nu presupună proceduri îndelungate şi scumpe, care nu aduc niciun beneficiu firmei. Cercetările făcute asupra metodei “balanced scorecard” arată că aceasta este mai utilă pentru marile firme, de aceea nu este detaliată în acest Manual.
Dacă noile cunoştinţe provin din experimente sau observaţii, ele trebuie analizate, explicate şi verificate. De asemenea, trebuie generate ipoteze, pentru a explica rezultatele experimentelor sau observaţiilor şi trebuie stabilit dacă există conformitate între noile cunoştinţe şi cele existente. Stocul de cunoştinţe al firmei trebuie actualizat prin încorporarea noilor cunoştinţe [10].
În general, achiziţionarea cunoştinţelor de la indivizi sau grupuri poate fi caracterizată drept transferul şi transformarea expertizei de la o sursă de cunoştinţe (de exemplu, experţi sau documente) la un depozit de cunoştinţe (de exemplu, memoria organizaţională, intranet, documente, etc.) [10].
Memoria organizaţională este reprezentată de toate cunoştinţele, de la cele tacite (bazate pe experienţa angajaţilor), la datele şi informaţiile care pot fi depozitate în arhivele firmei. Firmele nu pot controla cunoştinţele deţinute de angajaţi dacă aceste cunoştinţe nu sunt încastrate în sisteme tangibile sau dacă aceste active nu sunt accesate de angajaţi. Achiziţia de cunoştinţe organizaţionale presupune “amplificarea şi exprimarea cunoştinţelor individuale la nivel de firmă, astfel încât acestea sunt internalizate în baza de cunoştinţe a firmei”.
‹ Previous · Next ›
Login